FOCUS Business: Über ehemalige Spitzensportler im Management

Weltklasse im Sport gleich Weltklasse im Büro? Immer öfter geht diese Formel auf. Was Unternehmen und Wirtschaft von Top-Athleten lernen können
von Sina Horsthemke

 

Wenn für Thomas Lurz ein Wettkampf so richtig begann, war er bereits bei Kilometer neun. Das Ziel kam mit jedem Kraulzug näher, er setzte sich an die Spitze. Das war seine Taktik, denn er wusste genau: Auf einen Endspurt durfte er es nicht ankommen lassen. „Ich war kein guter Sprinter und musste meine Gegner immer schon vorher müde schwimmen.“ In dieser Phase eines Freiwasserwettkampfs fokussiert zu bleiben, die Nerven zu behalten und trotz brennender Arme keinen Fehler zu machen – das war die Stärke des zwölffachen Weltmeisters. Wusste Lurz, dass ihn niemand mehr einholen kann, vergaß er die Schmerzen. „Kurz vor dem Ziel habe ich oft die größte Selbstzufriedenheit empfunden, manchmal mehr als bei einer Siegerehrung“, sagt der 38-Jährige. „Für diese Momente habe ich trainiert.“
Um sich auf Weltmeisterschaften und Olympische Spiele vorzubereiten, verbrachte Lurz jeden Tag bis zu fünf Stunden im Wasser – rund 24 Kilometer. Dazu noch eine Stunde Kraft- oder Ausdauertraining an Land. Heute, drei Jahre nach der Karriere, profitiert ein Modeunternehmen von seinem Durchhaltevermögen. Als Business Developer erschließt Deutschlands erfolgreichster Schwimmer neue Geschäftsfelder für s.Oliver.

 

Vom Ruderboot zum Filzstift-Giganten
Auf den ersten Blick hat das Modeunternehmen mit einer Wirtschaftsberatung und einem Filzstift-Giganten nicht viel gemeinsam. Doch auch KPMG und Edding beschäftigen ehemalige Spitzensportler: Die zweifache Europameisterin im Hockey, Eileen Hoffmann, arbeitet als Beraterin bei KPMG. Eddings operatives Geschäft führt ein erfolgreicher Ruderer – Thorsten Streppelhoff, der mit dem Deutschland-Achter zwei olympische Medaillen und WM-Gold gewann.
Sind Spitzenathleten die besseren Manager? Fest steht: Viele, die eine erfolgreiche Athletenkarriere hinter sich haben, starten danach in der Wirtschaft durch. Dass sich eine Leistungssportkarriere positiv auf den Erfolg im späteren Beruf auswirkt, belegten Hamburger Ökonomen 2015 mit Zahlen: Bis zu 780 Euro höher ist das durchschnittliche Monatsnettoeinkommen ehemaliger Sportler verglichen mit Nichtsportlern. Als Gründe führen die Wissenschaftler Charaktereigenschaften wie Ehrgeiz, Disziplin und Durchhaltevermögen an. Dass in Leistungssportlern Potenzial für die Wirtschaft steckt, beginnen Unternehmenslenker und Personaler mehr und mehr zu begreifen.

 

Kennwort-Bewerbung für Sportler
Einige Firmen, die das Personalpotenzial aus der Sportwelt für sich entdeckt haben, änderten in Zusammenarbeit mit der Stiftung Deutsche Sporthilfe sogar ihr Bewerbungsverfahren. Sie richteten die sogenannte Kennwort-Bewerbung ein, um Chancengleichheit zu wahren. Die Recruiter kennen dadurch die besonderen Umstände, wenn sie die Unterlagen eines Top-Athleten erstmals bewerten. „Wenn jemand nur ein Dreier-Abi hat, weil er schon als Jugendlicher täglich stundenlang trainiert hat“, erklärt Sascha L. Schmidt, Professor für Sport und Management in Düsseldorf, „wirkt sich das dann nicht nachteilig aus.“ Auch fehlende Praktika oder längere Studienzeiten werten viele Firmen bei Sportlern nicht mehr als Nachteil. Die Telekom, die Lufthansa, die Deutsche Bank, die Post und Mercedes-Benz haben die Kennwort-Bewerbung bereits eingeführt. Der Stuttgarter Automobilhersteller bietet zudem deutschlandweit auf Sportler zugeschnittene Ausbildungsplätze an.
Einen ehemaligen Spitzensportler im Unternehmen zu haben bringt Vorteile mit sich. „Doch Athleten müssen anders eingearbeitet werden, wenn sie neu in ein Unternehmen kommen“, sagt Schmidt, Leiter des Center for Sports and Management (CSM) an der WHU – Otto Beisheim School of Management. „Das muss Personalern und Vorgesetzten klar sein, damit es nicht zum Realitätsclash kommt.“ Trainingspläne, Wettkampftermine, Ergebnisse – die meisten Sportler kommen aus einem sehr strukturierten Umfeld. „Im Betrieb ist jedoch nicht immer alles planbar. Darauf sind viele Athleten nicht vorbereitet“, so Schmidt. Sie seien es zudem gewohnt, immer direkt Feedback zu bekommen: vom Trainer, ihrer Pulsuhr oder der Anzeigetafel am Schwimmbeckenrand. Im Berufsalltag könne eine Rückmeldung aber auch mal auf sich warten lassen, sagt der Wirtschaftsexperte. „Das erfordert eine gewisse Anpassungszeit und ein sensibles Umfeld.“

 

Umfrage unter deutschen Top-Athleten
Eine große deutsche Studie zeigt aber auch: Nicht alle Fähigkeiten, die einen Olympiasieger ausmachen, helfen ihm nach der Sportkarriere in der Wirtschaft. Es ist wichtig, Sportler-Stärken zu definieren. Sascha L. Schmidt hat mehr als 1000 deutsche Top-Athleten befragt und ihre Persönlichkeitsmerkmale mit denen von Fachkräften verglichen. Er stellte drei Bereiche fest, in denen Sportler Vorteile haben: Engagement, Disziplin und mentale Stärke. Alle drei sind in Unternehmen gefragt und wichtig für beruflichen Erfolg. „Dass ehemalige Athleten generell die Besseren im Job sind, kann ich so aber nicht bestätigen“, schränkt Schmidt ein. Schließlich könnten auch sie ihr Potenzial nur ausschöpfen, wenn die Position zu ihren Stärken passt. Und das hängt stark von der individuellen Persönlichkeit ab.
Katja Weber, die eher noch unter ihrem Mädchennamen Seizinger bekannt ist, spielt ihre Stärken heute als Aufsichtsratsvorsitzende der Badischen Stahlwerke und der Südweststahl AG aus. Im Jahr 1999 war die beste deutsche Skirennfahrerin aller Zeiten vom Sport zurückgetreten. 36 Weltcup-Siege und dreimal olympisches Gold lautet ihre stolze Ski-Bilanz. „Der Neuanfang nach einer erfolgreichen Sportlerkarriere erfordert Geduld“, sagt die heute 46-Jährige. Doch ihre Zielstrebigkeit und ihr Durchhaltevermögen seien bei ihrer zweiten Karriere nützlich gewesen. „Zudem habe ich als Sportler gelernt, mit Misserfolgen und Fehlentscheidungen umzugehen.“

 

Im Alleingang die dicksten Bretter
Ski-Legende Weber gehört für CSM-Direktor Schmidt klar in die Kategorie, die er Meister aller Klassen nennt. Der Wirtschaftswissenschaftler, der die erste Studie „Kollege Spitzensportler“ 2013 veröffentlichte und nun an einem zweiten, umfangreicheren Teil forscht, hat vier Sportlertypen herausgearbeitet. Die Meister aller Klassen, zu denen knapp 30 Prozent der Sportler zählen, sind laut Schmidt „ein goldenes Segment, das für jede Firma interessant sein dürfte“. Athleten der anderen drei Kategorien, die Schmidt und sein Team erstellt haben, sind ebenfalls überdurchschnittlich erfolgreich – sofern sie einen Job finden, der zu ihren Stärken passt. Viele, die etwa zu den Einzelgängern gehören, so der Wirtschaftsexperte, seien eben nicht unbedingt fähig, ein großes Team zu führen. „Doch sie können sich besonders gut durchkämpfen und im Alleingang die dicksten Bretter bohren.“
Von einem ganz anderen Schlag sind die Teamplayer, die laut Schmidt 28 Prozent ausmachen. Sie stellen ihre Mannschaft über alles. Im Beruf macht sie das bei Kollegen beliebt und ist in vielen Positionen von Vorteil – hat aber Tücken: „In der Wirtschaft steht der Einzelerfolg nicht immer hinter dem Teamerfolg“, so Schmidt. Den Teamplayern fehle oft die Kaltschnäuzigkeit, um sich im Machtgefüge hierarchisch geführter Unternehmen zu behaupten. Das Gegenstück des Teamplayers ist nach Schmidts Erhebungen der Kämpfer. Nur 16 Prozent der Sportler gehören in diese Kategorie – beispielsweise Profiboxer wie Henry Maske oder Vitali Klitschko. Nicht nur, weil sie sich im Ring durchgeboxt haben, sondern wegen ihres beruflichen Erfolgs: Maske betreibt heute als Franchise- Unternehmer zehn McDonald’s-Filialen und führt rund 350 Mitarbeiter. Klitschko hat in der Ukraine die Partei UDAR gegründet und ist amtierender Bürgermeister der Hauptstadt Kiew.

 

Führungsvorbild Fußball
Neben Personalern sollten sich auch Führungskräfte stärker damit auseinandersetzen, welcher Mitarbeiter in welcher Position am besten aufgehoben ist, mahnen Experten an. Wolfgang Jenewein rät, sich an Fußballtrainern zu orientieren. Der Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Universität St. Gallen in der Schweiz ist überzeugt: „Was die Führungskultur betrifft, sind Fußballteams unseren Unternehmen um fünf Jahre voraus. Mindestens.“ Großkonzerne wären erfolgreicher, wenn ihre Führungskräfte mehr wie Fußballtrainer handelten und sich wie ebenjene als Vollzeit-Leader verstünden. „Chefs verbringen viel zu wenig Zeit mit Führen“, so der 49-jährige Jenewein. „Zu 85 Prozent erledigen sie andere Dinge. Ein Fußballtrainer dagegen ist viel bemühter darum, jeden Tag die Mannschaft besser zu machen.“ Er schaue lieber, wer ins Team passe und welche Aufgabe er dort mit seinen Stärken am besten erfüllen könne – statt selbst die Stollenschuhe zu schnüren und Tore zu schießen.
Das Konzept des Spielertrainers, also eines Coaches, der selbst mitspielt und Tore erzielt, war lange nichts Ungewöhnliches. Doch je professioneller der Sport wurde, desto eher erkannten die Verantwortlichen: Ein Team hat mehr Erfolg, wenn der Trainer an der Seitenlinie steht und seine gesamte Energie in das Führen der Mannschaft steckt. Wenn er motiviert, inspiriert, Konflikte löst, Leidenschaft erkennt und Möglichkeiten schafft, statt mitzuspielen. Jenewein ist sicher: „Für die Wirtschaft schlummert in diesem Gedanken ein Riesenpotenzial. Unternehmen, die das wachküssen, können sich jede Restrukturierungsmaßnahme sparen.“

 

Meutern auf dem Segelboot
Auch der Professor aus der Schweiz ist überzeugt, dass ehemalige Spitzensportler in einer zweiten Karriere von ihren speziellen Fähigkeiten profitieren. Sie könnten nicht nur besser mit Niederlagen umgehen, sondern hätten ein besseres Bewusstsein für die eigene Verantwortung, so Jenewein: „Während sich viele Arbeitnehmer gern beklagen, über den Chef schimpfen und die Schuld bei anderen suchen, haben Sportler schon als Kind gelernt, dass sie selbst die bewegende Kraft sind. Und dass sie nicht passiv werden dürfen, wenn sich etwas ändern soll.“ Was Sportler außerdem wissen: Wer vorankommen will, braucht Ziele. „Leider gibt es wenige Chefs, die das aktiv fördern“, so Jenewein. „Ein Fußballtrainer versucht vor jedem Spiel, inspirierend und motivierend aufzutreten und seiner Mannschaft das Warum zu erklären. Doch in Unternehmen ist es oft wie auf einem Segelboot: Das Boot ist toll, das Team ist toll, aber leider fehlen der Wind und eine klare Richtung, und die Leute beginnen zu meutern.“
Dass viele Chefs so sind, wie sie sind, liege kaum an ihnen selbst, meint Jenewein. Die Strukturen seien schuld – schließlich sei der Grund für eine Beförderung meist das Fachwissen und nicht ein ausgeprägtes Interesse an Menschen. „Wir müssen Geduld haben mit unseren Führungskräften“, sagt der Wirtschaftswissenschaftler. „Wenn Unternehmen in Zukunft nicht nur auf Ingenieurskunst setzen, sondern auf Kulturentwicklung und ein Mitdenken auf allen Ebenen zulassen, sehe ich riesige Chancen.“